Organizando melhor o trabalho

Tabela de conteúdos

• Créditos

Capítulos

• Práticas baseadas em evidências

• Capacidade de adaptação

• Ligações com outros serviços

• Fatores físicos

• Fluxo de clientes

• Divisão e definição do trabalho

• Bibliografia
Quadros e Tabelas

Este número de Population Reports foi preparado em colaboração com a Iniciativa MAQ (Melhoria da Interação entre o/a Cliente e o/a Prestador/a de Serviços de Saúde) do Serviço de População e Saúde Reprodutiva da USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). A Iniciativa MAQ dá apoio a pesquisas e a intervenções baseadas em evidências para promover o acesso aos serviços de saúde reprodutiva e o planejamento familiar e a qualidade destes serviços.

Publicado pelo INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, EUA.

Volume XXXII, Número 1, Inverno de 2004

Série Q, Número 2
Organizando melhor o trabalho

O pessoal é o recurso mais valioso de uma organização de saúde. Quando os prestadores de serviços de saúde da organização são motivados e percebem que seu trabalho beneficia os clientes, eles prestam um serviço ainda melhor (49). Quando os gerentes preparam seu pessoal para aprender e conservar as habilidades e o apoio de que necessitam para serem produtivos, eles ajudam também a atender às necessidades dos clientes (63).

Princípios dos Fatores Sociais

1. Fornecer liderança e motivação. A liderança é vital para o desempenho. Os líderes inspiram as pessoas por meio de seu próprio comportamento, ética e valores positivos, servindo assim como modelos a seguir. Sua visão comum fornece sentido e direção ao pessoal para a execução de seu trabalho.

Os gerentes que assumem o papel de líderes motivam as pessoas e as induzem a aceitar a responsabilidade de resolver os problemas e melhorar os serviços. Eles melhoram o moral e o desempenho do pessoal ao fornecer uma retro-alimentação de encorajamento e ajudam as pessoas a entender como seu trabalho beneficia os clientes e permite à organização atingir suas metas. Além disso, eles organizam as pessoas para trabalhar juntas de forma colaboradora e eficiente.

Para ter um bom desempenho, os membros do pessoal têm que saber como está seu desempenho quando comparado às expectativas da organização quanto ao seu trabalho. Os gerentes podem esclarecer o que se espera deles ao preparar e distribuir as diretrizes, documentar as descrições de funções e discuti-las com o pessoal (11, 47, 62) (ver o quadro à esquerda). A retro-alimentação sobre o desempenho no trabalho pode chegar não só das avaliações dos supervisores, mas também dos comentários dos clientes e de avaliações feitas pelos próprios funcionários ou por seus colegas de trabalho (9, 71).

2. Desenvolver o potencial do pessoal. O pessoal dos programas fica mais satisfeito no trabalho e tem melhor desempenho quando sabe que a organização se interessa e promove seu desenvolvimento pessoal e profissional (84). A organização pode estimular o pessoal a melhorar suas habilidades e seu desempenho de forma contínua por meio do treinamento e uso de material de apoio ao trabalho (57). O treinamento em habilidades pode até habilitar o pessoal a tomar decisões sem a necessidade de orientação por parte dos supervisores (13, 31). Os gerentes podem também oferecer recompensas e reconhecimento pelo bom desempenho (62).

3. Promover relacionamentos humanos positivos. O pessoal que presta serviços de saúde precisa poder interagir e se comunicar bem com seus clientes, bem como com seus supervisores e colegas de trabalho. Quando os clientes e prestadores de serviços de saúde se comunicam abertamente, quando trocam informações e fazem e respondem perguntas livremente, os clientes ficam mais satisfeitos e compreendem e se lembram melhor das informações recebidas (28, 56, 118). Os membros do pessoal que podem se comunicar abertamente com seus supervisores e colegas de trabalho conseguem fazer um trabalho melhor (49, 71).

A promoção de relacionamentos amigáveis e construtivos entre os membros do pessoal é essencial ao trabalho em equipe e a outras abordagens para resolução de problemas. Por exemplo, em um centro de saúde do Brasil, todo o pessoal foi estimulado a participar de um esforço especial para melhorar a prevenção contra infecções – não só o pessoal profissional, mas também o pessoal de apoio, inclusive o zelador. Na verdade, foi o zelador que disse aos gerentes que a cisterna de água que servia à clínica nunca tinha sido limpa e, portanto, constituía uma ameaça à saúde (64).