Organizando melhor o trabalho

Tabela de conteúdos

• Créditos

Capítulos

• Práticas baseadas em evidências

• Capacidade de adaptação
Princípios da capacidade de adaptação

• Bibliografia
Quadros e Tabelas

Este número de Population Reports foi preparado em colaboração com a Iniciativa MAQ (Melhoria da Interação entre o/a Cliente e o/a Prestador/a de Serviços de Saúde) do Serviço de População e Saúde Reprodutiva da USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). A Iniciativa MAQ dá apoio a pesquisas e a intervenções baseadas em evidências para promover o acesso aos serviços de saúde reprodutiva e o planejamento familiar e a qualidade destes serviços.

Publicado pelo INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, EUA.

Volume XXXII, Número 1, Inverno de 2004

Série Q, Número 2
Organizando melhor o trabalho

As organizações de saúde enfrentam hoje muitos desafios, entre eles a epidemia de HIV/AIDS, as rápidas mudanças sociais, a falta de pessoal e de recursos e as mudanças na própria prestação dos serviços, tais como as mudanças causadas pelo processo de descentralização. Além do mais, as organizações, prestadores e os gerentes de saúde devem adotar toda uma gama de abordagens, adaptando-as às diferentes necessidades e situações dos clientes. Ouvir com freqüência os clientes, os líderes comunitários, os responsáveis pelas políticas públicas e outras pessoas importantes que têm interesse nos programas pode ajudar estes a se concentrarem em atender as maiores necessidades atuais.

Princípios da Capacidade de Adaptação

1. Modificar as abordagens conforme necessário. As organizações precisam se preparar para as muitas mudanças que vêm ocorrendo no setor da saúde e, assim, atender melhor aos seus clientes. Para isto, têm que estar dispostas e prontas para modificar também a forma como prestam seus serviços. Por exemplo, agora as maternidades de muitos países precisam se preocupar também com o problema da transmissão do HIV da mãe à criança. Da mesma forma, os prestadores de serviços de planejamento familiar necessitam incluir em sua orientação aos clientes uma discussão do sistema de proteção dupla.

A necessidade de levar os serviços a pessoas que vivem em áreas mais remotas apresenta suas próprias dificuldades. Mas, com previsão e capacidade de adaptação, os programas podem organizar o trabalho de forma a tornar os serviços mais acessíveis e convenientes. Em Acarapé, no Brasil, o centro de saúde mudou o horário do serviço de forma a atender aos clientes das áreas rurais. O pessoal do centro também ajudou o prefeito a mudar o horário do transporte coletivo para melhor atender às necessidades desses clientes (64).

2. Planejar para as flutuações comuns na prestação dos serviços de saúde. Toda organização de saúde enfrenta variações na demanda dos clientes, nos estoques de suprimentos, na disponibilidade do pessoal de atendimento, e em outros fatores que afetam a prestação dos serviços. Na verdade, estas mudanças de condições são a norma e não a exceção. Os gerentes e os prestadores de serviços precisam estar preparados para estes eventos comuns e precisam estabelecer procedimentos para lidar com eles. Por exemplo, os programas de planejamento familiar podem ter planos de reserva para enfrentar situações de crise na prestação dos serviços, entre elas a falta de estoque de suprimentos anticoncepcionais. As clínicas podem pedir suprimentos emprestados a outros locais de prestação de serviços ou enviar pedidos de emergência a uma farmácia local. Em Moldova, dois centros de saúde distritais trocavam suprimentos entre si para evitar o desperdício de anticoncepcionais cuja data de validade se aproximava (52). Mesmo quando os programas contam com cadeias sólidas de suprimento, a presença de mecanismos para enfrentar as faltas de estoque pode garantir a continuidade do serviço.

As organizações precisam enfrentar também as perdas temporárias e permanentes de pessoal. Quando ocorrem estas situações, o trabalho a executar pode ser reorganizado e as tarefas específicas alocadas a outras pessoas, de forma a manter a continuidade dos serviços. Uma forma de garantir que outras pessoas possam substituir um encarregado de prestar um serviço básico quando este encarregado não estiver disponível, é treinar equipes ao invés de treinar apenas as pessoas. Isto faz parte de uma abordagem que ficou conhecida como "treinamento da instituição como um todo" (14). As pessoas treinadas podem então se responsabilizar por passar à frente seu conhecimento e técnicas aprendidas e treinar outros. Para contornar os problemas da falta de pessoal, também podem ser estabelecidos planos de contratação rápida de pessoal de reserva.

3. Buscar ajuda para fazer mudanças. As organizações devem solicitar aos clientes e outros grupos interessados no programa, suas opiniões e sugestões de como fazer mudanças (61). Existe uma variedade de grupos interessados que podem ajudar, entre eles os membros do conselho de administração da instituição, os líderes comunitários, as organizações aliadas, os responsáveis pelas políticas públicas, e as agências doadoras.

Os clientes e outras partes interessadas podem gerar idéias e ajudar a estabelecer um consenso sobre as mudanças necessárias, aumentando assim a aceitação geral e reduzindo a resistência (72). Os grupos interessados têm maiores chances de se envolverem nas novas atividades dos programas se forem consultados desde o início e se participarem em todo o processo de planejamento. Ao dar conselhos e ao expressar seus interesses, estes grupos se tornam parte ainda mais ativa do processo e sentem que estão investindo na melhoria dos serviços.

Os clientes e outras partes interessadas podem transmitir os sentimentos individuais e da comunidade quando consultados sobre técnicas tais como entrevistas de saída das consultas, entrevistas de acompanhamento, discussões de grupos de enfoque, caixas de sugestões e reuniões comunitárias (55, 96, 122) (ver o quadro à esquerda). A participação da comunidade habilita seus membros para resolver problemas e garante que são as necessidades dos clientes que definem as melhorias necessárias (29, 65).