Organizando melhor o trabalho

Tabela de conteúdos

• Créditos

Capítulos

• Práticas baseadas em evidências

• Capacidade de adaptação

• Ligações com outros serviços

• Fatores físicos

• Fluxo de clientes
Princípios do fluxo de clientes

• Bibliografia
Quadros e Tabelas

Este número de Population Reports foi preparado em colaboração com a Iniciativa MAQ (Melhoria da Interação entre o/a Cliente e o/a Prestador/a de Serviços de Saúde) do Serviço de População e Saúde Reprodutiva da USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). A Iniciativa MAQ dá apoio a pesquisas e a intervenções baseadas em evidências para promover o acesso aos serviços de saúde reprodutiva e o planejamento familiar e a qualidade destes serviços.

Publicado pelo INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, EUA.

Volume XXXII, Número 1, Inverno de 2004

Série Q, Número 2
Organizando melhor o trabalho

A melhoria do fluxo de clientes – ou seja, a circulação de clientes pela clínica – pode impedir congestionamentos que provocam atrasos e reduzem a qualidade do atendimento. Geralmente, um fluxo inadequado de clientes provoca longos tempos de espera, o que desanima os clientes a buscar os serviços que precisam (26, 122). As clínicas podem melhorar o fluxo dos clientes por meio de um melhor planejamento e alocação de recursos.

(ver o quadro)

Princípios do fluxo de clientes

1. Equilibrar a carga de clientes com o fluxo de clientes. A melhoria do fluxo de clientes pode ajudar a encurtar o tempo de espera dos clientes, aumentar o número de clientes que um prestador de serviços de saúde pode ver em um dia, ou permitir que o prestador passe mais tempo com cada cliente (52) (ver o quadro). Os clientes ficam mais satisfeitos com os serviços quando passam menos tempo esperando pela consulta e quando têm mais tempo de consulta com o profissional (96).

(Ver foto)

Para ajudar, pode-se fazer uma análise do fluxo de clientes, que consiste em escolher uma amostra de clientes e anotar a hora de chegada e o tempo que passam na clínica em contato com o pessoal de atendimento (70). Ao consolidar e colocar estes dados em um gráfico, os gerentes podem comparar o tempo que os clientes passam esperando com o tempo de contato com os prestadores de serviços e verificar onde ocorrem os maiores atrasos.

Variam muito as causas das longas esperas, como também as soluções. Se os prestadores de serviços se deparam com longas listas de clientes em certos momentos e, em outras partes do dia, quase não têm clientes para atender, a mudança na programação das consultas pode resolver o problema das longas esperas (5, 50, 121). Se, nos intervalos entre consultas marcadas, os prestadores de serviços estiverem vendo muitos clientes que simplesmente aparecem na clínica sem consulta marcada, a clínica pode fazer mais esforços para marcar consultas antecipadamente ou reservar mais tempo entre as visitas marcadas (52).

Às vezes, não existe procedimento de registro dos clientes ao chegarem. Quando se entregam aos clientes cartões numerados ao chegar, chamando-os por número no momento da consulta, isto pode encurtar a espera e aumentar a satisfação dos clientes com os serviços, como ocorreu numa clínica do Camboja (91). Também, mostrar vídeos ou oferecer folhetos educativos na área de recepção pode manter os clientes ocupados enquanto esperam.

(Ver foto)

2. Melhorar o fluxo dos clientes usando placas, instruções nas paredes e caminhos simplificados. As organizações podem melhorar o fluxo de trabalho e dirigir a circulação dos clientes pelas clínicas por meio de placas e ilustrações gráficas. Placas e avisos que descrevem a política da clínica podem informar aos clientes quando podem esperar ser atendidos por um prestador de serviços de saúde. Por exemplo, os clientes que estão esperando, depois de chegarem sem consulta marcada, poderão não entender porque outros clientes são atendidos antes deles, apesar de terem chegado depois. Neste caso, uma boa prática seria colocar avisos explicando que os clientes com consulta marcada são atendidos primeiro e só depois, os que não têm consulta marcada (12).

Freqüentemente, as organizações podem melhorar o fluxo de trabalho reduzindo o número de passos necessários para prestar um serviço particular, reduzindo o tempo que os clientes devem esperar entre cada passo e eliminando os congestionamentos provocados pelos procedimentos. Por exemplo, em 1999, na Jordânia, o pessoal de um hospital dividiu o departamento de emergências em três partes. Primeiro, os pacientes eram examinados numa área de pré-triagem. Depois, passavam a uma recém criada área de triagem para determinar quem necessitava de atendimento imediato e quem poderia ser encaminhado ao atendimento ambulatorial. Estas mudanças ajudaram a agilizar a prestação dos serviços, a mover os pacientes de um passo ao próximo e a reduzir as filas de espera (107). As unidades de planejamento familiar podem criar filas expressas para clientes que vieram obter uma nova dose de anticoncepcional injetável, para que as clientes que voltam à clínica para receber injeções de rotina, se não tiverem outros problemas, não tenham que esperar com clientes que recebem serviços que requerem mais tempo.