Organizando melhor o trabalho

Tabela de conteúdos

• Créditos

Capítulos

• Práticas baseadas em evidências

• Capacidade de adaptação

• Ligações com outros serviços

• Fatores físicos

• Fluxo de clientes

• Divisão e definição do trabalho
Princípios da divisão e definição do trabalho

• Bibliografia
Quadros e Tabelas

Este número de Population Reports foi preparado em colaboração com a Iniciativa MAQ (Melhoria da Interação entre o/a Cliente e o/a Prestador/a de Serviços de Saúde) do Serviço de População e Saúde Reprodutiva da USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). A Iniciativa MAQ dá apoio a pesquisas e a intervenções baseadas em evidências para promover o acesso aos serviços de saúde reprodutiva e o planejamento familiar e a qualidade destes serviços.

Publicado pelo INFO Project, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, EUA.

Volume XXXII, Número 1, Inverno de 2004

Série Q, Número 2
Organizando melhor o trabalho

Os trabalhadores de saúde executam melhor seu trabalho e têm mais satisfação com o mesmo quando sabem o que se espera deles e quando têm poderes para executar seu trabalho. Além disso, o pessoal pode ser mais eficaz e a organização pode alcançar melhor seu objetivo quando a cultura organizacional e a estrutura administrativa promovem o trabalho em equipe e focalizam na satisfação dos clientes.

Princípios da divisão e definição do trabalho

1. Conforme for apropriado, delegar responsabilidades ao profissional de nível mais básico da linha de frente. Com um treinamento apropriado, enfermeiras e parteiras podem executar muitos procedimentos, tais como a colocação de implantes e DIU (2, 34, 38, 98). Os regulamentos ou políticas que restringem estas práticas a médicos podem limitar o acesso de muitas clientes a estes serviços. O treinamento e autorização das enfermeiras e parteiras a colocar DIU ou a dar orientação sobre a esterilização podem ser uma forma simples de aumentar o acesso aos serviços (ver o quadro de cima, à direita).

2. Alinhar a autorização à responsabilidade. Muitos prestadores de serviços de saúde de saúde acreditam que são responsáveis por executar certas tarefas, mas têm pouca autoridade para tomar decisões ou para resolver problemas que, do contrário, poderia ajudá-los a executar melhor o seu trabalho (41, 68). Quando os funcionários têm poder para tomar decisões que suas tarefas, podem resolver sozinhos os problemas do dia-a-dia, ao invés de ter que buscar orientação ou permissão dos supervisores (30, 31, 52). Em um centro distrital de saúde de Dar es Salaam, na Tanzânia, os clientes se sentiam envergonhados de buscar tratamento por doenças sexualmente transmissíveis (DST). Aproveitando sua autoridade, a médica encarregada decidiu eliminar a exigência de que os clientes com DST falassem primeiro com o prestador de serviços de saúde que as recebia. Ao invés disto, os clientes poderiam dirigir-se diretamente à seção que prestava serviços relacionados as DST. Esta mudança aumentou o sigilo e reduziu as chances de que os clientes considerassem a experiência desagradável e desistissem de buscar os serviços (114).

Os prestadores de serviços de saúde que têm mais poder empenham-se melhor no seu trabalho e sentem que têm mais controle sobre o mesmo, ao invés de se verem como meros comandados que apenas seguem as instruções ou ordens superiores (39). Para permitir que o pessoal tome decisões e providências, os gerentes podem esclarecer suas obrigações por meio de descrições por escrito do trabalho, mostrar ao pessoal o que a gerência espera e reconhecer a iniciativa e a participação por parte deles, e oferecer treinamento e supervisão para fortalecer as técnicas de tomada de decisões.

3. Relacionar as responsabilidades da função às metas da organização. Os gerentes podem definir e documentar claramente as responsabilidades dos funcionários, explicar a missão da organização aos mesmos, e envolvê-los na interpretação do que esta missão significa para seu próprio trabalho (84). Quando os supervisores e prestadores de serviços de saúde trabalham juntos para definir as responsabilidades, os prestadores têm maiores chances de entender o que se espera deles, e de agir de forma correspondente.

Se não houver descrições formais das funções, a declaração de missão da organização ou um motivo ou lema institucional pode indicar soluções temporárias ou complementares para ajudar o pessoal a entender o que se espera do cumprimento de suas funções (4, 39). Uma pesquisa no Quênia constatou que os prestadores de serviços de saúde e supervisores das unidades de saúde de mais alto nível de desempenho conheciam bem o lema da organização, como por exemplo, "servir aos clientes para que voltem para casa mais felizes", ou "procurar fazer tudo sozinho", ou ainda "é bom fazer parte desta família". Estes lemas estimulavam o pessoal a ser mais sensível às necessidades dos clientes, promoviam a auto-iniciativa e transmitiam as expectativas quanto ao desempenho geral, mesmo quando não havia descrições escritas das funções ou papéis bem definidos (90).

4. Promover o trabalho em equipe e evitar o pensamento hierárquico. Freqüentemente, as organizações têm um número exagerado de níveis hierárquicos, muito pouca coordenação ou um baixo nível de comunicação interna. Este tipo de estrutura pode bloquear um bom desempenho.

(Ver quadro)

Em particular, as organizações hierárquicas tendem a promover somente os fluxos verticais de informações, geralmente de cima para baixo, dos gerentes superiores para os supervisores até os prestadores de serviços de saúde e outros subordinados. A comunicação vertical pode garantir que os papéis e relacionamentos de comando sejam bem definidos (77). Mas também a troca de informações e a coordenação horizontal das atividades, ou seja, entre os trabalhadores de um mesmo nível, mas de unidades diferentes, podem ajudar a promover o trabalho em equipe e a resolução de problemas (111).

(Ver quadro)

Por exemplo, pessoas de diferentes departamentos que realizam tarefas diferentes podem trabalhar juntos em equipes multifuncionais (25, 59). Ao juntar todo o pessoal envolvido num processo, as equipes horizontais podem geralmente montar um quadro mais completo das tarefas a executar do que uma organização hierárquica puramente vertical. Além disso, as equipes podem examinar todo o sistema para detectar suas debilidades e recomendar as melhores soluções (ver o quadro  e foto).