• Créditos
   

• Súmula do editor
• Visão geral
• Como começar
• Definir o desempenho desejado
• Descrever o desempenho efetivo
• Medição/descrição das deficiências de desempenho
• Averiguação das causas profundas
• Seleção das intervenções
• Implementação das intervenções.
• Monitoramento e avaliação do desempenho
• Gestão da mudança
  - Necessidade de uma liderança criativa

   

• Tabelas
• Quadros
• Bibliografia

• A abordagem de MD tem muitos benefícios
• Lições de um projeto piloto
• Como ajudar as pessoas a dar o melhor de si
• Burkina Faso: avaliação das necessidades
• Índia: a MD ajuda os serviços privados
• Gana: uso da “Árvore dos Por Quês”  

Publicado pelo Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins University School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202, EUA
 

A melhoria do desempenho exige que as pessoas e organizações aprendam e mudem. Por exemplo, os profissionais de atendimento aprendem novos procedimentos de esterilização de equipamento ou mudam suas atitudes com os clientes. Em uma organização descentralizada, os funcionários aprendem a trabalhar com mais autoridade e a tomar decisões que, antes, eram os gerentes que tomavam. A própria condução do processo de Melhoria do Desempenho implica na gestão da mudança.

As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque temem que terão que adotar rotinas com as quais não estão familiarizadas (148), que serão forçadas a trabalhar mais sem remuneração extra, ou que acabarão perdendo o emprego porque serão julgadas por um padrão mais elevado ao qual não conseguirão atender (22). Algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível maior de responsabilidade (119, 148). Outras não gostam das mudanças impostas por pessoas de fora (29), ou simplesmente não estão contentes com suas condições de trabalho e, como protesto, resistem às mudanças (4, 22, 112, 144, 147).

Os líderes de uma organização que usa o processo de MD necessitam levar em consideração e preparar-se para as várias possibilidades de reação do pessoal às mudanças. A maioria das pessoas muda lentamente e em estágios. Uma teoria da mudança do comportamento identifica um processo de cinco passos: consideração prévia, consideração, preparação, ação e manutenção (160). As pessoas reagem às mudanças de formas diversas e, assim, formam cinco grupos principais: inovadores, precursores, maioria precoce, maioria tardia, e últimos a adotar. A rapidez da adoção depende, entre outros fatores, da percepção das vantagens das mudanças, da dificuldade de sua adoção e da habilidade com a qual elas são introduzidas (77, 138).

Necessidade de uma liderança criativa

O início e sustentação da mudança institucional exige líderes fortes e criativos. Estes necessitam inspirar e persuadir os funcionários a concluir um processo às vezes difícil e prolongado. Os líderes empenhados na mudança podem surgir em qualquer nível da organização e não só na gerência superior. Para dar início ao processo de mudança, os líderes:

• Articulam e comunicam uma razão urgente para mudar. Geralmente, há maior urgência quando a mudança se inicia fora da organização, como por exemplo um corte do financiamento ou uma mudança na clientela (104). Por exemplo, na República Dominicana, na medida em que mais mulheres começaram a trabalhar fora de casa no início dos anos 90, o Instituto de Previdência (IDSS) começou a servir mais mulheres do que homens, e elas começaram a demonstrar sua insatisfação com os serviços de saúde reprodutiva oferecidos pelo Instituto (91).

• Incluem uma grande variedade de funcionários no planejamento das mudanças. No processo de MD, o envolvimento de todas as partes interessadas cria um núcleo de pessoas que dão apoio às mudanças e reduz a probabilidade de resistência às mudanças. A experiência da indústria nos EUA indica que as organizações podem mudar quando pelo menos um quarto dos funcionários estão empenhados na mudança (77).

• Criam uma visão da organização. Os líderes comunicam uma visão da organização e associam as mudanças a essa visão, de forma que os funcionários possam ver a razão das mudanças.

A comunicação da visão exige persistência e criatividade. Os líderes criam exemplos de novas formas de trabalhar. Eles devem enfatizar a visão repetidamente, de várias formas – apresentações, discussões formais, cartas, memorandos e boletins informativos – para tornar esta visão um princípio e guia de todos os funcionários (77). As mudanças tornam-se permanentes quando os funcionários mudam sua forma de pensar e de executar o trabalho (77, 84).

A Melhoria do Desempenho promete fazer pelas organizações e programas de saúde reprodutiva em países em desenvolvimento o que ela já fez por grandes empresas do mundo inteiro: melhorar os serviços com soluções bem fundamentadas para os problemas de desempenho. O processo de MD ajuda as organizações a inspirarem, guiarem, equiparem e habilitarem os funcionários a cumprir a missão de sua organização e a elevarem seu desempenho ao máximo. Como resultado, pode-se conseguir funcionários mais produtivos, programas de saúde reprodutiva mais eficazes e clientes mais satisfeitos.