07 - Controle da Qualidade
Equipe Editorial Bibliomed
O controle de qualidade garante que as atividades do programa ocorram conforme
planejado. As atividades de controle da qualidade também poderão descobrir falhas no
projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar a qualidade (56, 196).
No campo da saúde, o objetivo principal do controle da qualidade é garantir que todo
prestador de serviços ofereça sempre a mesma boa qualidade a todos os clientes (196,
236). O controle da qualidade inclui a supervisão e monitoramento cotidianos para
confirmar que as atividades estejam sendo realizadas como planejado e que o pessoal de
atendimento esteja seguindo as diretrizes (89). Também inclui a avaliação periódica
que mede o progresso obtido para cumprir os objetivos do programa. Um bom controle de
qualidade exige que os programas elaborem e mantenham:
• Indicadores mensuráveis de qualidade;
• Coleta e análise de dados nos momentos mais adequados;
• Supervisão eficaz.
Indicadores Mensuráveis
de Qualidade
Para avaliar a qualidade dos serviços, os gerentes de programas devem primeiro
traduzir seus objetivos de qualidade em indicadores mensuráveis do desempenho dos
funcionários e de todo um sistema (89, 149). Um sistema integral de controle da qualidade
utiliza diferentes tipos de indicadores, cada um deles medindo um aspecto diferente da
qualidade e fornecendo informações complementares (76, 93, 123, 236). Existem muitas
maneiras de conceber e definir indicadores. O sistema seguinte foi adaptado pelo Projeto
EVALUATION, especificamente para os programas de planejamento familiar:
Os indicadores de insumos determinam se um programa tem os recursos necessários, por
exemplo, número de profissionais treinados e um estoque adequado de anticoncepcionais.
• Os indicadores de processos medem até que ponto as atividades do programa estão sendo
realizadas. Os exemplos incluem tempo de espera, percentual de profissionais que seguem os
procedimentos de prevenção de infecções, e percentual de clientes que sabem quando
devem voltar para receber novo suprimento ou fazer um check-up.
• Os indicadores de resultados medem resultados no nível do programa. Entre os exemplos
figuram a quantidade de clientes atendidos, o percentual de clientes que recebem um
método adequado, os índices de continuidade de uso e o percentual de casos de DST
tratados com sucesso.
• Os indicadores de impacto geral medem os efeitos do programa a curto prazo e os impactos
de longo prazo sobre a população em geral, por exemplo, a prevalência do uso de
anticoncepcionais, a incidência de doenças sexualmente transmissíveis e a taxa de
fertilidade (33, 57).
Os indicadores de insumos há muito são considerados importantes devido à crença de
que a falta de recursos explica a baixa qualidade do atendimento de saúde nos países em
desenvolvimento (76, 299). Apesar disso não ser sempre verdade, recursos inadequados
podem freqüentemente comprometer a qualidade do atendimento de saúde, inclusive dos
serviços de planejamento familiar (117, 375).
Os indicadores de processos começaram a atrair a atenção mais recentemente. Eles
podem ser usados para destacar problemas que ocorrem na prestação dos serviços e
sugerir soluções específicas (74, 138). Os gerentes operacionais podem usar os
indicadores de processos para monitorar a atividade em suas instalações e orientar a
tomada de decisões diária.
Os indicadores de resultados e de impacto geral indicam se as atividades do programa
têm impacto sobre os clientes ou o público em geral (37). Evidentemente, esses
indicadores podem ser influenciados por fatores fora do controle do programa, tais como as
características sócio-econômicas da clientela (74, 93). Apesar de as organizações
doadoras e ministérios do governo estarem freqüentemente interessados na medição dos
resultados, estas medidas são de difícil uso para a melhoria da qualidade: elas podem
indicar grandes áreas onde o desempenho não é satisfatório, mas raramente especificam
o que deve ser realmente mudado (123, 138). Por exemplo, um alto índice de falha de
anticoncepcionais pode refletir uma seleção inadequada de métodos, orientação
insatisfatória, interrupções no fornecimento de anticoncepcionais, técnicas clínicas
deficientes ou até uma situação de distúrbio civil (390). Mas quando se interligam os
indicadores de processo e de impacto, os pesquisadores e gerentes podem documentar as
mudanças nos serviços que provocam melhorias no impacto geral.
É difícil conceber bons indicadores da qualidade. Os indicadores devem dar
informação fidedigna, objetiva e pertinente sobre assuntos de importância; devem ser
sensíveis às mudanças de desempenho; e devem ser fáceis de calcular com os dados que
estão disponíveis (59, 322, 386). (Veja quadro 2
e quadro 3)
Para medir a qualidade é preciso pensar de uma nova forma, levando em consideração
as perspectivas dos clientes. Por exemplo, é comum os programas de planejamento familiar
medirem os índices de interrupção, ou seja, o número de novas usuárias que deixam de
usar um método depois de um tempo determinado, geralmente um ano. Mas, para medir a
qualidade, o índice de abandono é um melhor indicador, já que este leva em
consideração as razões da cliente para deixar de usar um método qualquer. O índice de
abandono é o percentual de novas usuárias que ainda correm risco de engravidar, não
querem engravidar e, no entanto, deixaram de usar qualquer tipo de método
anticoncepcional. Assim, ele exclui as clientes cujas razões para interromper o uso não
refletem a qualidade do serviço, por exemplo, mulheres que já passaram da menopausa, ou
que não são mais sexualmente ativas, mulheres cuja gravidez foi planejada, ou ainda
aquelas que trocaram de método (59).
As pesquisas conseguiram progredir muito na definição de indicadores de qualidade
para o planejamento familiar (33, 64, 184, 261). A maioria das novas estratégias se
baseia nos seis elementos de qualidade formulados por Bruce e Jain no quadro conceitual da
IPPF: Direitos do Cliente e Necessidades do Prestador de Serviços (veja o quadro 1).
O projeto EVALUATION compilou 42 indicadores de insumos e processos e 6 indicadores de
resultados relacionados à qualidade em programas clínicos (33). Esses indicadores são
medidos de três pontos de vista diferentes: do gerente, do prestador de serviços e do
cliente. Portanto, a qualidade do atendimento na escolha de um método, por exemplo, pode
ser indicada:
Pela gama de métodos anticoncepcionais disponíveis em estoque (decisão
administrativa);
• Pelo fato de o prestador de serviços oferecer ou não todos os métodos adequados
(desempenho do prestador de serviços), e
• Pelo fato de os clientes receberem ou não seu método preferido (preferência do
cliente).
Os gerentes podem decidir que indicadores da qualidade desejam acompanhar, com base nas
necessidades do programa e no objetivo do processo de controle da qualidade. Para um
acompanhamento de rotina, o Projeto EVALUATION sugere minimizar a carga que representa a
coleta e interpretação dos dados, fazendo o acompanhamento de apenas alguns indicadores
mais relevantes para o programa (33).
Em contraste, um sistema integral de credenciamento exige uma longa lista de
indicadores. Quando o projeto PROQUALI iniciou seu trabalho de credenciamento de unidades
de saúde reprodutiva em centros de saúde no nordeste do Brasil, o primeiro passo foi se
informar sobre todos os pontos de vista sobre a qualidade, inclusive os da clínica, do
profissional de saúde, dos clientes e da comunidade. Com essa informação, os
planejadores elaboraram listas de verificação, tanto internas (para auto-avaliação)
como externas (para reconhecimento da qualidade), que cobrem a assistência em saúde
reprodutiva, a prevenção de infecções, a comunicação interpessoal e orientação
(recursos e práticas), aspectos gerenciais e recursos físicos e materiais. A parte mais
difícil do processo de 8 meses foi reduzir a lista a 61 critérios, considerados como o
mínimo necessário para monitorar a qualidade em todos os aspectos dos serviços (5,
174).
Coleta de Dados
A forma mais simples e econômica de monitorar um programa de planejamento familiar é
utilizar as fontes existentes de dados, tais como os registros das clínicas, as análises
de desempenho no trabalho e as sugestões dos clientes (89, 149). Mesmo que o sistema de
coleta de dados não tenha sido concebido com medidas de qualidade em mente, é provável
que os gerentes possam extrair informação útil deles. Em Gana, por exemplo, os gerentes
utilizaram as listas de visitas de acompanhamento marcadas para cada cliente para calcular
um indicador importante da qualidade: a proporção de clientes que não voltam na época
correta (65).(Veja quadro 4)
Quando os dados existentes não são confiáveis ou relevantes, os gerentes poderão
montar novos sistemas de coleta de dados. Para investigar um problema específico, tudo o
que se necessita, às vezes, é de enfoque rápido e informal. Por exemplo, um gerente
pode responder à queixa de um cliente observando o trabalho da recepcionista com 10
clientes consecutivos, ou perguntando a cada cliente há quanto tempo eles estão
esperando. Mas é necessário adotar um enfoque mais formal, incluindo os métodos acima
descritos, quando se trata de um acompanhamento de rotina.
Observação direta e clientes disfarçados. Uma forma de avaliar a capacidade
clínica e de orientação dos funcionários é observar as consultas e anotar aspectos do
trabalho do prestador de serviços em uma lista de verificação. Em uma comparação de
três métodos de monitoração adotados em Malaui, as observações resultaram mais
confiáveis do que as entrevistas com os prestadores de serviços, além do fato de que as
observações podiam coletar informações sobre uma gama muito mais ampla de atividades
do que as entrevistas com os clientes (112). A observação direta tem outra vantagem: os
observadores podem coletar informações sobre o comportamento tanto dos prestadores de
serviços como dos clientes, e de como eles interagem (190).
Lembre-se, porém, que o pessoal se comporta da melhor forma possível na presença de
um observador. Para evitar esse tipo de parcialidade, alguns pesquisadores treinaram
membros da própria comunidade, que se disfarçam em clientes procurando serviços para
observar o comportamento do pessoal de atendimento (155, 184, 235, 319, 339). Esses
clientes simulados ou "anônimos" podem ser recrutados de grupos que enfrentam
problemas especiais com a prestação de serviços (por exemplo, adolescentes ou minorias
étnicas) e, assim, verificar como os prestadores de serviços tratam grupos diferentes de
clientes (2, 156). Se bem que o enfoque de cliente disfarçado seja mais freqüentemente
usado para fazer avaliações, também pode ser usado para o acompanhamento de rotina
(232).
Contribuições e comentários dos clientes. Como já mencionado, os clientes
têm uma perspectiva valiosa sobre a qualidade do atendimento. Primeiro, como membros da
comunidade, os clientes podem definir comportamentos culturalmente desejáveis tais como,
por exemplo, se os prestadores de serviços devem ou não manter contato visual com os
clientes, ou se uma longa espera para o atendimento deve ser vista como um estorvo ou uma
oportunidade para a socialização. Em segundo lugar, os clientes geralmente dão maior
importância à capacidade de relacionamento pessoal dos profissionais de saúde, ao passo
que um observador treinado poderá se concentrar mais no aspecto da competência técnica.
Em terceiro lugar, os comentários dos clientes podem indicar se ficaram satisfeitos com
os serviços recebidos e se os clientes estão dispostos e são capazes de levar a cabo
decisões tomadas durante as consultas. Para medir a satisfação dos clientes, os
programas podem solicitar a opinião dos clientes em entrevistas feitas na saída da
consulta, realizar discussões de grupos de enfoque, fazer pesquisas de satisfação ou
distribuir urnas para receber sugestões por escrito (104, 149, 184).
As entrevistas feitas assim que os clientes saem da consulta permitem avaliar o
desempenho do prestador de serviços. Em estudos que comparam observações de consultas
de planejamento familiar e de outras áreas da saúde com entrevistas feitas na saída dos
clientes, constatou-se que os clientes relatam de forma precisa tanto as relações
pessoais com os prestadores de serviços, como as ações concretas por parte destes, tais
como a exibição de painéis multi-páginas para dar orientação ou a pesagem de uma
criança (110, 112, 144).
Auditorias clínicas. Há muito que as auditorias clínicas servem para garantir
a qualidade do atendimento médico. Conduzidas pelo próprio pessoal ou por peritos
independentes, estas auditorias analisam criticamente os históricos médicos e
entrevistam o quadro de pessoal com relação a uma série de casos relacionados (3, 228).
Hospitais da Tanzânia e Moçambique instituíram auditorias periódicas da mortalidade
materna e perinatal, durante as quais o pessoal discutiu abertamente as falhas ocorridas,
dentro de um ambiente de crítica construtiva e de suporte. Como resultado, os índices de
mortalidade diminuíram (58, 233, 287). No entanto, a abordagem crítica empregada pelas
auditorias clínicas pode desmoralizar o pessoal, a não ser que as auditorias sejam
conduzidas de forma apropriada (15). Além disso, nos países em desenvolvimento, a
qualidade deficiente de muitos registros médicos de rotina pode limitar o impacto das
auditorias clínicas (144).
Inspeções e visitas de credenciamento. Os sistemas de credenciamento e monitoração
dependem, geralmente, de supervisores ou equipes de inspeção que visitam um local de
serviço e verificam uma ampla lista de indicadores (15, 137). Eles analisam todo o
funcionamento da instalação, inclusive as funções de apoio e o atendimento prestado ao
cliente (15, 258). Os inspetores poderão detectar um desempenho abaixo do padrão e
poderão recompensar o atendimento de nível superior por meio de qualificações mais
altas.
Cada vez mais, os países em desenvolvimento estão estabelecendo programas nacionais
de credenciamento para administrar a qualidade (137, 177, 281, 285). A maioria dos
programas de credenciamento funcionam no nível hospitalar, mas o Projeto PROQUALI adaptou
o enfoque ao nível da atenção primária de saúde no nordeste do Brasil (174). As
equipes estaduais de credenciamento, formadas por profissionais médicos, visitam os
centros de saúde reprodutiva participantes a cada 6 a 12 meses. Nos primeiros 14 meses,
as classificações de credenciamento nas cinco unidades piloto melhoraram seu valor
médio, passando de 13% de atendimento dos critérios de qualidade para 94% (5). As
unidades credenciadas, ou seja, aquelas que se classificaram em 100%, podem exibir um selo
de qualidade e são promovidas em campanhas comunitárias (176).
Os programas de credenciamento e inspeção empregam normalmente inspetores
independentes que supostamente são objetivos e têm uma gama abrangente de experiências
e conhecimentos. Eles podem reconhecer problemas que os membros de menor conhecimento
podem deixar passar. Por outro lado, os especialistas independentes poderão não entender
inteiramente a situação local ou ser capazes de ganhar a confiança do pessoal. Por
isso, pode acontecer que os funcionários escondam problemas dos inspetores e rejeitem
suas recomendações (15, 149, 228).
Um enfoque alternativo permite que equipes internas formadas por funcionários avaliem
suas próprias instalações (15, 149, 219, 227, 228). Sua familiaridade com a situação
local pode ajudá-los a interpretar os dados, ampliar a gama de problemas identificados e
sugerir soluções práticas (15, 149, 228). As avaliações internas também podem dar
aos funcionários a sensação de que têm "direitos" sobre os resultados,
aumentando a probabilidade de que eles coloquem em prática as recomendações de
mudanças.
Reconhecendo que ambos os enfoques são úteis, os especialistas em controle de
qualidade vêm acrescentando elementos de auto-avaliação à abordagem mais convencional
de inspeção. Por exemplo, um sistema de acompanhamento médico, desenvolvido pela AVSC
International, depende dos médicos locais experientes, não só para inspecionar os
sistemas de prestação de serviços durante visitas periódicas ao local, mas também
para ajudar o processo contínuo de auto-avaliação, COPE (15) (veja o quadro 6).
Avaliação dos colegas e auto-avaliação. Alguns programas tentaram monitorar
os provedores de serviços utilizando avaliações feitas pelos colegas e a
auto-avaliação (378). Em Angola, por exemplo, onde uma guerra civil de muitos anos
impediu a supervisão regular do pessoal de enfermagem nas clínicas de planejamento
familiar da área rural, uma lista de verificação para a auto-avaliação ajudou a
manter o senso de direção e propósito entre os membros do pessoal de enfermagem (60).
Essas técnicas demonstraram ser tanto medidas precisas do desempenho dos provedores de
serviços como formas eficazes de retro-alimentação que pode suplementar ou substituir a
supervisão externa (378). A Associação de Parteiras Indonésias comparou a
auto-avaliação com a avaliação de colegas feita por parteiras treinadas e com a
observação externa. Constatou que os três métodos forneciam informações
comparáveis. No entanto, o feedback recebido com a avaliação das colegas levou a ganhos
substanciais de desempenho, o que não ocorreu no caso da auto-avaliação ou da
observação externa (222).
Pesquisa operacional. Apesar de a Pesquisa Operacional (PO) ser principalmente
uma ferramenta para a solução de problemas ao invés de uma ferramenta para coletar
dados, ela pode gerar informações dentro de poucas semanas ou meses sobre a qualidade do
funcionamento de um sistema de prestação de serviços (55, 292, 325). A PO é
normalmente usada uma única vez, para encontrar soluções práticas a problemas
específicos da prestação de serviços. Usando diferentes técnicas de pesquisa, os
gerentes ou pesquisadores externos avaliam a qualidade atual do atendimento, diagnosticam
problemas, testam a viabilidade das diferentes abordagens à prestação de serviços e
avaliam seu impacto sobre a qualidade do atendimento (29, 55, 343).
Estatísticas de serviços e Sistemas de Informação Gerencial (SIG). Os
gerentes podem transformar dados coletados rotineiramente sobre os clientes em
informação valiosa sobre a qualidade, bastando somar as cifras mensalmente e calcular
certos índices ou proporções simples. Com a ajuda de relatórios e gráficos de resumo,
podem então analisar tendências e comparar uma instalação com as outras (65, 196,
364). Se houver uma mudança brusca nas estatísticas de um serviço, isso propicia uma
busca para identificar as causas do problema.
Um Sistema de Informação Gerencial (SIG) integral pode custar muito para instalar e
ser difícil de manter em operação (65), sendo que muitos dos SIG atuais coletam poucos
dados que refletem a qualidade dos serviços (127, 343). Alternativamente, estão sendo
criados sistemas específicos para monitorar a qualidade (284). Por exemplo, as coligadas
da IPPF na República Dominicana e na Guatemala utilizaram o Sistema Computadorizado de
Administração de Clínicas para trazer à tona problemas de qualidade, tais como a curta
duração do uso de implantes (104), e para identificar prestadores de serviços com altos
índices de complicações ou que não ofereçam uma mescla adequada de métodos (184).
Análise Situacional e Método de Avaliação Rápida. O enfoque utilizado mais
amplamente para avaliar a qualidade de toda uma organização de planejamento familiar é
a Análise Situacional, elaborada e administrada pelo Population Council (veja o quadro 5). Desde 1989 a Análise Situacional foi
colocada em prática ou planejada em 30 países da África, América Latina, Ásia e
Oriente Médio (254, 258).
Em uma Análise Situacional, as equipes de pesquisa treinadas coletam dados de uma
amostra representativa de instalações, em cerca de seis semanas. A Análise Situacional
padrão inclui observações de consultas, entrevistas com clientes e prestadores de
serviços, análise das estatísticas de serviço e levantamento do equipamento e
suprimentos (252, 254).
A Análise Situacional relata o nível da qualidade de funcionamento dos sub-sistemas
de um programa e faz recomendações. Mas, freqüentemente, os gerentes de programa não
se esforçaram sistematicamente para resolver as debilidades identificadas (12, 253). Em
contraste, a Análise Situacional feita em 1991-92 em Burkina Faso resultou na
elaboração de planos nacionais de longo prazo para os serviços de planejamento familiar
e de saúde materno-infantil, um SIG melhorado, novos currículos de treinamento e
materiais de referência sobre orientação, reorganização do fluxo de suprimentos
anticoncepcionais às regiões, e muito mais (13, 286).
A realização de sucessivas Análises Situacionais em um mesmo país é um método que
está sendo usado para acompanhar o progresso de um programa na melhoria da qualidade do
atendimento (253). Por exemplo, uma comparação entre as Análises Situacionais de 1989 e
1995 no Quênia permitiu constatar que os métodos anticoncepcionais e materiais de
comunicação tinham se tornando mais amplamente disponíveis, e que os clientes estavam
recebendo mais informações sobre os métodos. Mas o número e qualidade das visitas de
supervisão continuavam baixos (259).
A Organização Mundial da Saúde (OMS) concebeu um enfoque flexível para avaliar a
qualidade do atendimento, o desempenho do pessoal empregado nos serviços e a satisfação
dos clientes, chamado de Método de Avaliação Rápida (MAR) (389) (veja o quadro 5). Apesar do MAR e da Análise Situacional
coletarem dados semelhantes, o MAR não tem nenhuma metodologia padronizada de coleta de
dados. Ao invés disso, uma equipe MAR de tomadores de decisões, gerentes, instrutores e
prestadores de serviços se reúne para levar a cabo a avaliação. Essa equipe decide que
problemas e níveis de serviço investigar, concebe instrumentos especiais de coleta de
dados e apresenta os resultados a seminários nacionais ou regionais, de onde sai a minuta
de um plano de ação.
O MAR já foi utilizado para avaliar programas nacionais de saúde em cinco países.
Por exemplo, durante a epidemia de cólera de 1991 na Guatemala, realizou-se um MAR para
avaliar a qualidade dos serviços de reidratação oral e de tratamento. A equipe
identificou debilidades específicas, tais como erros do provedor de serviços na
determinação do nível de desidratação das crianças ou na orientação às mães
sobre como alimentar as crianças enfermas. Para responder à situação, foi
imediatamente organizado um seminário para aprimorar as habilidades dos prestadores de
serviços (142).
Supervisão
A supervisão eficaz é o elemento unificador do controle da qualidade, porque
proporciona aos funcionários operacionais a direção e suporte de que necessitam para
aplicar as diretrizes ao seu trabalho diário (11, 331). Em Níger, o Conselho de
Qualidade que supervisionava o Projeto de Garantia de Qualidade de Tahoua transformou as
equipes de supervisão em espinha dorsal de todos os esforços regionais e distritais para
monitorar e melhorar o atendimento básico de saúde e os serviços de planejamento
familiar (383). Mesmo assim, a supervisão continua a ser um dos aspectos mais fracos de
muitos programas, pois os supervisores não contam com o tempo, transporte e treinamento
para fazer visitas freqüentes, longas e eficazes (4, 11, 25, 98, 124, 199, 215, 217, 260,
273, 276, 331, 335).
Novas funções e responsabilidades. Os novos enfoques ampliaram e melhoraram o
papel do supervisor na administração da qualidade. Nos sistemas convencionais de
supervisão, o supervisor cumpre o papel de inspetor, usando listas de verificação para
avaliar o desempenho do pessoal (11, 26). Essas listas podem focalizar a atenção do
supervisor nas questões de qualidade, ajudá-los a identificar áreas mais fracas e
instá-los a dar um feedback imediato ao pessoal (184, 296).
No entanto, a função do supervisor pode ultrapassar a inspeção, incluindo o apoio e
a orientação do pessoal operacional. Os supervisores podem reduzir os temores dos
subordinados e desenvolver relacionamentos de maior confiança. Podem ajudar o pessoal a
resolver problemas, ensinar e motivar os profissionais, promover a ligação com a
gerência superior e servir como ativistas, por exemplo, ajudando a obter a
infra-estrutura, o treinamento e os suprimentos necessários (15, 26). Ao ver os
subordinados como clientes internos, os supervisores promovem um enfoque mais produtivo na
supervisão (98).
Os conceitos de supervisão facilitadora e de supervisão em equipe, defendidos
respectivamente pela AVSC International e Family Planning Management Development, colocam
em prática esses novos enfoques de supervisão (15, 25, 26) (ver o quadro 6). Ambos vinculam as visitas periódicas do
supervisor com os esforços contínuos de auto-melhoria por parte do pessoal clínico.
Esses enfoques exigem visitas de supervisão que durem dias ao invés de horas, mas o
tempo adicional permite que os supervisores melhorem a qualidade do atendimento e não
simplesmente a sua classificação (25). Se os recursos forem limitados, impedindo esse
tipo de supervisão, um membro do quadro de pessoal local poderá assumir as funções de
supervisão.
Durante uma visita a uma instalação, o supervisor não só realiza as tarefas usuais
de monitoração, ou seja, análise dos registros, percurso da instalação, observação
de consultas e entrevistas com clientes, como também conduz uma reunião com o pessoal
para discutir áreas que necessitam de melhorias, podendo apresentar aí suas
recomendações. Por exemplo, em Honduras, o supervisor e o pessoal assinam um compromisso
escrito que identifica quem corrigirá os problemas e quando se deve agir (26).
Para assumir papéis de maior apoio, os supervisores necessitam de todo o suporte da
gerência superior (331). As organizações devem buscar formas de recompensar os
supervisores que levam a sério suas responsabilidade de melhoria da qualidade (11, 124,
334). O treinamento é essencial para ensinar aos supervisores as técnicas necessárias
de resolução dos problemas, capacidade de ouvir e de aconselhar (25).
Population Reports is published by the Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202-4012, USA
Palavras chave: qualidade, indicadores, controle, •, programa, de , controle qualidade, • indicadores, atividades, clientes, percentual, serviços, indicadores processos, resultados, sistema, atendimento, processos, saúde, qualidade atendimento saúde, atividades programa,
conteúdos relacionados
Search_LibdocFree @SearchWordsAux='07 - Controle da Qualidade qualidade, indicadores, controle, •, programa, de , controle qualidade, • indicadores, atividades, clientes, percentual, serviços, indicadores processos, resultados, sistema, atendimento, processos, saúde, qualidade atendimento saúde, atividades programa,',@type='ARTICLE', @libdocidant=12046, @max_rows=10, @key_rank=0- Artigo / Publicado em 22 de agosto de 2000
-
05 - Princípios da Administração de Qualidade
- Artigo / Publicado em 10 de agosto de 2021
-
Afogamento
- Artigo / Publicado em 22 de agosto de 2000
-
01 - Programas de Planejamento Familiar: Melhoria da qualidade
- Artigo / Publicado em 22 de agosto de 2000
-
08 - Melhoria da Qualidade
- Notícia / Publicada em 9 de maio de 2013
-
Conheça INTERVENT – o primeiro programa de gestão do estilo de vida e redução de riscos de saúde adaptado para a população brasileira
- Notícia / Publicada em 16 de outubro de 2012
-
Estratégias visam a prevenção do aborto inseguro
- Notícia / Publicada em 9 de abril de 2010
-
Problemas de saúde ambiental na China – consequências do desenvolvimento?
- Notícia / Publicada em 29 de abril de 2003
-
Números e perspectivas do PSF
- Notícia / Publicada em 29 de maio de 2002
-
Aumentam processos legais contra médicos brasileiros
- Notícia / Publicada em 13 de dezembro de 2000
-
Os Erros Médicos Dominam a Imagem dos Americanos Sobre a Qualidade no Sistema de Saúde