Population Reports - Série J - Nº52 - Planejamento Familiar - Melhoria do Desempenho - 10 - Monitoramento e avaliação do desempenho

Os funcionários ou consultores monitoram as soluções para garantir que sejam colocadas em prática conforme planejado e avaliam as soluções para verificar os resultados. O monitoramento permite que os funcionários respondam a problemas inesperados ou aproveitem oportunidades insuspeitadas. Entre as tarefas de monitoramento, estão as de verificar se todas as partes interessadas estão devidamente envolvidas, se a gerência superior demonstra publicamente seu apoio, e se os funcionários cujo desempenho esteja sendo analisado estão participando e aceitando as soluções.

Os monitores do programa avisam a outros membros da equipe, em caso de problemas ou mudanças do cronograma que podem afetar outros prazos ou condições (102). Se os resultados não forem totalmente satisfatórios, podem ser feitos ajustes no meio do caminho. Por exemplo, num programa de treinamento de instrutores, os monitores podem observar aulas dadas pelos instrutores, anotar qualquer deficiência que observem e sugerir mudanças no currículo de forma correspondente (126).

Para avaliar as soluções, os funcionários ou consultores medem o desempenho efetivo, depois que a solução foi colocada em prática e comparam-no com o desempenho desejado e acordado entre as partes interessadas. Os avaliadores usam os mesmos indicadores de desempenho que foram usados para medir a deficiência inicial de desempenho. Os dados são tirados das observações, entrevistas ou levantamentos dos funcionários ou clientes, bem como de questionários de auto-avaliação ou registros clínicos.

Poucas organizações de saúde reprodutiva já avaliaram seu uso do processo de MD. Somente o projeto piloto levado a cabo pelo Instituto Dominicano de Previdência (IDSS) documentou sua avaliação. Para o IDSS, os consultores mediram o desempenho efetivo em três províncias: San Cristóbal, La Romana e La Vega. Fizeram um estudo inicial em março/abril de 1999 e estudos de acompanhamento em agosto de 1999, seis meses após as soluções terem sido implantadas, e em julho/agosto de 2000. Três questões foram respondidas:

• O projeto corrigiu as deficiências de desempenho? A equipe de avaliação analisou o desempenho ao longo do tempo em uma província, San Cristóbal, onde o IDSS implementou todo um conjunto de soluções relativas às expectativas, à avaliação do desempenho e aos conhecimento e habilidades.
• Há diferença entre as províncias? A equipe de avaliação comparou os resultados de San Cristóbal com os de La Romana – onde os profissionais de atendimento abordaram as questões de expectativas e retroalimentação mas não tinham sido treinados especificamente – e com os de La Vega, a província de controle onde nenhuma solução havia sido implementada.
• Há diferença entre as unidades de saúde? A equipe de avaliação comparou as deficiências de desempenho dos funcionários dos três tipos de unidades de saúde que participaram do projeto: hospitais, clínicas e consultórios médicos.

O projeto corrigiu as deficiências de desempenho?

A avaliação do IDSS mediu as deficiências de desempenho em termos de um tratamento atencioso dos clientes e em termos do conhecimento, pelos profissionais de atendimento, dos serviços de saúde reprodutiva oferecidos pelos IDSS.

Tratamento atencioso dos clientes. A avaliação teve duas partes: os clientes foram entrevistados depois de ter usado os serviços de saúde reprodutiva e os observadores avaliaram os profissionais enquanto estes davam atendimento aos clientes. Os entrevistadores e os observadores preencheram um questionário que mediu indicadores de tratamento atencioso dos clientes. Os questionários avaliaram as quatro áreas de aconselhamento: cortesia ("O profissional saudou o/a cliente e tratou-o/a por seu próprio nome?"); privacidade ("O profissional procurou garantir que a consulta deixaria o/a cliente o mais à vontade possível e que a consulta seria mantida a mais reservada possível?"); informação ("O profissional deu informação para responder às perguntas ou necessidades do/da cliente?"); e resolução de problemas ("O profissional ajudou o/a cliente a tomar uma decisão que resolveu o problema?"). O escore máximo de desempenho desejado baseado no questionário foi de 12 pontos.

Em San Cristóbal, a deficiência de desempenho diminuiu significativamente, de acordo com as declarações tanto dos clientes como dos observadores. De acordo com os clientes, a deficiência diminuiu de 5,2, no momento do levantamento inicial, a 4,7 (ou seja, uma diferença de 10% a partir do valor base) na primeira pesquisa de avaliação, e a 3,9 (diferença de 25%) na segunda pesquisa. De acordo com os observadores, a deficiência de desempenho diminuiu de 7,9 a 4,3 (46%) na primeira pesquisa de avaliação, e depois aumentou para 5,6 (29%) na segunda pesquisa (120).

Conhecimento dos serviços de saúde reprodutiva. Os facilitadores de MD entrevistaram aproximadamente 80 profissionais para avaliar seu conhecimento de toda a gama de serviços de saúde reprodutiva oferecidos pelo IDSS. Os facilitadores fizeram três perguntas aos profissionais de atendimento e classificaram-nos de acordo com o número de serviços que mencionaram em suas respostas: (1) O que você entende por serviços de saúde reprodutiva? (2) Quais são os serviços de saúde reprodutiva prestados nesta unidade? e (3) A que serviços de saúde reprodutiva você pode encaminhar seus clientes? Em San Cristóbal, a deficiência de desempenho diminuiu em 32% na primeira pesquisa de acompanhamento, mas depois aumentou em 4% na segunda pesquisa, quando comparada à deficiência que existia por ocasião da pesquisa inicial, provavelmente devido à rotatividade do pessoal da unidade (120).

Houve diferenças entre as províncias?

As diferenças entre San Cristóbal e La Romana indicam a eficácia relativa das soluções aos problemas de desempenho. Em La Romana, as deficiências de desempenho no item "tratamento atencioso dos clientes" aumentou ou então não mudou significativamente, e a deficiência no item "conhecimento, por parte dos profissionais, sobre os serviços de saúde reprodutiva", aumentou na primeira pesquisa de acompanhamento. Comparados à redução da deficiência de desempenho observada em San Cristóbal, os resultados de La Romana indicam que os profissionais de atendimento não dispunham de conhecimento e habilidades suficientes – além de expectativas claras e retroalimentação – e necessitavam, portanto, de treinamento e acompanhamento, os quais não eram oferecidos em La Romana (37, 101). Além disso, os gerentes podem não ter comunicado as novas expectativas de forma suficientemente clara e insistente para reduzir as deficiências de desempenho em La Romana (37).

As expectativas mais elevadas dos clientes poderão também explicar o aumento da deficiência de desempenho no tratamento dos clientes por ocasião da primeira pesquisa de acompanhamento. É possível que os clientes, estimulados pelos cartazes que descreviam a qualidade dos serviços de saúde reprodutiva, tenham esperado uma melhor qualidade de atendimento do que os profissionais de La Romana podiam prestar (63).

Os resultados obtidos em La Vega, a província de controle, indicam a eficácia geral do projeto piloto. O menor grau de mudança das deficiências de desempenho em La Vega demonstra que a melhoria da deficiência em San Cristóbal foi provocada pelo projeto piloto, ao invés de uma melhoria generalizada de desempenho em todas as províncias.

Houve diferenças entre as unidades?

As unidades diferiram significativamente em sua resposta ao projeto piloto. Os consultórios médicos foram os que mais melhoraram o desempenho. Por exemplo, a deficiência de desempenho no item "tratamento atencioso dos clientes" – no julgamento dos próprios clientes – diminuiu significativamente nos consultórios entre a pesquisa inicial e a primeira pesquisa de avaliação, passando de 5,8 a 5,1 (12%) dentro de uma escala de 12 pontos. Mas nos hospitais e clínicas a deficiência aumentou (120).

A burocracia e a rotatividade do pessoal poderão explicar as diferenças entre as unidades. É difícil mudar os procedimentos nos hospitais e outras instituições de grande porte, particularmente como resultado de projetos de curto prazo. As mudanças organizacionais necessárias para melhorarem o desempenho exigem mais tempo em uma grande instituição do que num posto ou consultório (37). É provável também que a rotatividade do pessoal nos hospitais tenha impedido a melhoria de desempenho, já que os novos contratados não foram admitidos a tempo de participar do projeto (120).

Population Reports is published by the Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202-4012, USA

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