Population Reports - Série J - Nº52 - Planejamento Familiar - Melhoria do Desempenho - 09 - Implementação das intervenções

As partes interessadas podem aprender com a experiência mundial dos programas e pesquisas para resolver problemas de desempenho. As publicações das áreas de melhoria de desempenho, saúde reprodutiva e medicina sugerem formas de tratar das deficiências dos seis fatores de desempenho.

Para colocar em prática as soluções dos problemas de desempenho, é preciso ter boas técnicas de gerenciamento de projetos. Os funcionários que colocam em prática as soluções – geralmente com a ajuda dos facilitadores – planejam, programam, orçamentam, coordenam e mantêm as pessoas informadas. Os gerentes geralmente participam na implementação porque dispõem de habilidades de gerenciamento de projetos e porque, afinal de contas, são os responsáveis pelos resultados do processo. Se for necessário, os gerentes ou facilitadores convidam indivíduos ou organizações especializados nas intervenções – por exemplo, os especialistas em treinamento, comunicações ou logística – para ajudar a implementação (129). Os responsáveis pela implementação, também, planejam a avaliação das soluções e as mudanças organizacionais que ajudarão a lançar e a sustentar as soluções.

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Esclarecimento das expectativas

São várias as abordagens que ajudam a esclarecer as expectativas que existem sobre o trabalho, entre elas a distribuição das diretrizes durante o treinamento, programas de credenciamento, descrições claras das funções, cartazes, lembrança aos profissionais de atendimento antes da visita do cliente, mensagens da administração, discussões com colegas respeitados, envolvimento da comunidade e promoção através da mídia de massa.

Diretrizes durante o treinamento. Para esclarecer as expectativas sobre o trabalho, as organizações geralmente distribuem diretrizes e recomendam aos funcionários que as leiam e sigam. Mas somente a distribuição de diretrizes pode não ser suficiente. Os materiais têm que ser reforçados com treinamento ou avaliação de desempenho (24, 52, 59, 91, 118, 149).

Um dos poucos programas que mediu o custo e eficácia da disseminação de diretrizes e treinamento foi levado a cabo em 1999 pelo Ministério da Saúde do Quênia. Dois mil profissionais receberam diretrizes revisadas e treinamento em 1999 – 274 foram treinados diretamente e, depois, estes 274 treinaram 1.700 outros em suas clínicas. O uso de materiais para ajudar os profissionais a treinarem seus colegas de trabalho aumentou levemente os escores alcançados em 38 indicadores, a um custo de cerca de US$12 por profissional. Fazendo-se, além disso, supervisão para reforçar o treinamento de 54 profissionais permitiu alcançar escores 9 vezes mais altos que os alcançados com somente o treinamento, a um custo de US$377 por profissional (149).

Credenciamento. Um programa de credenciamento esclarece as expectativas ao especificar as mudanças pelas quais as clínicas têm que passar para satisfazer as normas de credenciamento. Programas deste tipo já estão sendo realizados no Brasil, Egito, Guatemala, Honduras, Malávi e outros países (16, 44, 69, 99, 126).

Descrições das funções. Redigidas com cuidado, as descrições das funções especificam a contribuição que o trabalho faz às metas da organização, o produto ou serviço principal resultante do trabalho (por exemplo, serviços de planejamento familiar baseados na comunidade), as realizações do trabalho (ajudar os clientes a escolher e usar os anticoncepcionais), as tarefas que o funcionário deve realizar (visitar os clientes em suas casas), e a freqüência ou quantidade (os clientes são visitados pelo menos uma vez por mês) (102). Estas descrições de função também ajudam os gerentes a contratar e promover funcionários que satisfaçam às expectativas sobre o trabalho (80).

Cartazes ou folhetos. A colocação de cartazes nos locais de trabalho dos funcionários ou a distribuição de folhetos ajuda a lembrar aos funcionários o que se espera deles (91). Por exemplo, o cartaz da IPPF listando os direitos dos clientes e as necessidades dos profissionais ou serviços é exibido nos escritórios da maioria das afiliadas da IPPF (146).

Lembrança prévia aos profissionais. A colocação de uma folha de lembrete junto ao arquivos dos clientes, listando os exames ou procedimentos a realizar, ajudou médicos britânicos e dos EUA a melhorarem seus níveis de cumprimento das diretrizes. Também útil tem sido o fornecimento aos clientes de fichas que listam todos os serviços que eles deveriam receber, fichas estas que os clientes mostram aos profissionais de atendimento durante sua visita, para lembrar-lhes. Os médicos cumprem melhor as diretrizes quando as folhas ou fichas listam instruções específicas para cada paciente ao invés de instruções gerais (24, 31, 52, 53).

Mensagens da diretoria. Na República Dominicana, uma carta do escritório central do IDSS informou ao pessoal dos centros de saúde que eles deveriam oferecer cinco serviços de saúde reprodutiva: planejamento familiar, atendimento de saúde maternal e infantil, prevenção e tratamento do HIV/AIDS e de outras doenças sexualmente transmitidas, promoção da amamentação, e detecção do câncer de mama e câncer uterino/cervical. e indicação dos doentes aos centros de tratamento adequados. A carta ajudou a reduzir a deficiência do nível de conhecimento dos profissionais de atendimento sobre os serviços de saúde reprodutiva (63, 91).

Discussão com colegas respeitados. Quando discutem o atendimento adequado em grupos pequenos ou com outros profissionais individuais de atendimento, os profissionais mais respeitados pelos colegas podem ser bastante convincentes (6, 24). As visitas pessoais de colegas, conhecidas como detalhamento educacional ou detalhamento acadêmico, ajudaram a melhorar as práticas de receituário dos médicos dos EUA (117).

Envolvimento da comunidade. Um relacionamento íntimo dos profissionais de atendimento de saúde com a comunidade pode promover um diálogo mais franco e um melhor entendimento das expectativas e necessidades de cada um (8, 28, 34, 57, 99, 169). Por exemplo, no projeto "Construção de Pontes pela Qualidade", levado a cabo em 1998 pelo Ministério da Saúde do Peru, os profissionais e serviços de saúde e os grupos comunitários produziram vídeos mostrando seu ideal de atendimento de saúde e sua visão do nível de atendimento que era então oferecido. Os profissionais visitaram as comunidades a que serviam, os representantes da comunidade visitaram o centro de saúde e, juntos, fizeram planos para melhorar os serviços de saúde para que os profissionais passassem a atender às expectativas dos clientes e os clientes atendessem às expectativas dos profissionais (8, 57). As comunidades agora sentem que os profissionais e serviços prestam mais atenção e respeitam mais os clientes e os profissionais dizem que os membros da comunidade sabem mais sobre os serviços de saúde e pedem mais freqüentemente esclarecimentos e instruções sobre a saúde (7).

Mídia de massa. Profissionais de atendimento bem preparados e atenciosos foram retratados na mídia de massa para mostrar aos profissionais em geral o nível de atendimento que eles devem oferecer e para mostrar aos clientes o atendimento que eles devem esperar receber. Esta abordagem foi usada em vários países, entre eles o Brasil, Egito, Gana, Indonésia e Nepal (19, 67, 68, 126).

Vários estudos e programas já testaram formas de dar informações às pessoas sobre seu desempenho de trabalho. Para estimular uma prática mais freqüente da avaliação de desempenho, muitas organizações já procuraram garantir que os supervisores dêem uma retroalimentação quantitativa aos funcionários, já encorajaram os clientes a fazerem comentários, ou já estimularam os profissionais de atendimento a se auto-avaliarem e a avaliarem seus colegas de trabalho.

Retroalimentação quantitativa. As organizações já treinaram os supervisores para avaliarem os funcionários usando listas de verificação e para fazerem avaliações detalhadas e quantitativas (15, 22). Por exemplo, um programa de Burkina Faso, levado a cabo em 1994 pelo Programa Ampliado de Imunização e pelo Ministério da Saúde, usou a retroalimentação quantitativa para promover a vacinação contra o sarampo. Seis meses após um seminário para treinar trabalhadores de saúde em técnicas de comunicação, os supervisores visitaram clínicas e observaram os trabalhadores de saúde, indicaram os pontos fracos e ajudaram a encontrar soluções. Os supervisores prepararam gráficos de barra em slides que, superpostos, permitiam ao trabalhador de saúde comparar seu desempenho atual com seu desempenho anterior e com as médias de seus colegas e de um grupo de controle. Os trabalhadores de saúde ficaram satisfeitos com a retroalimentação quantitativa e motivaram-se para melhorar as habilidades cuja qualidade tinha diminuído desde seu treinamento, entre elas a capacidade de dar informações às mães sobre como cuidar de seus filhos com sarampo, agendar seu retorno à clínica para novas vacinas, e responder a questões (15).

Observação, apresentação e discussão. Um programa de Níger introduziu o Tratamento Integrado de Enfermidades Infantis (IMCI) em 1997 e 1998, treinando os profissionais de atendimento e depois observando e discutindo com eles seu desempenho. Os observadores apresentaram suas avaliações aos profissionais durante um seminário. Os profissionais, então, discutiram as avaliações em pequenos grupos com a ajuda de um facilitador. Depois de serem avaliados, os profissionais melhoraram sua atuação em algumas tarefas tais como o reconhecimento dos sintomas das doenças graves e da desnutrição, e averiguação do histórico de vacinação, porém, as melhorias não se sustentaram depois de oito meses. Além disso, as habilidades de aconselhamento declinaram, apesar da retroalimentação. O custo do sistema de avaliação foi de US$108 por profissional. Prolongando-se o treinamento por mais 11 dias, em média, teve um impacto maior e mais abrangente sobre as habilidades, porém, a um custo total de cerca de US$430 por profissional (72).

Comentários dos clientes. Na República Dominicana, o IDSS colocou caixas de sugestões e distribuiu fichas de comentários pedindo aos clientes para classificarem seu atendimento quanto à cordialidade, respeito à privacidade e capacidade de resolução de problemas (veja a Figura 5). As respostas eram coletadas toda semana e os diretores dos centros de saúde discutiam-nas em reuniões de pessoal ou com qualquer profissional que os clientes haviam indicado por nome. As partes interessadas disseram que os comentários influenciaram os profissionais de atendimento a cuidar melhor dos clientes e, como resultado, os clientes ficaram mais satisfeitos com os serviços e os profissionais mais satisfeitos com seu trabalho (91). Infelizmente, o sistema não se sustentou, devido a problemas administrativos (119).

No Peru, Max Salud, uma organização privada de saúde, sem fins lucrativos, estabeleceu um sistema em 1988 e 1999 que incluía seis formas de reunir os comentários dos clientes: entrevistas de 10 minutos do paciente após a consulta, na sala de espera ou na saída da clínica; visitas de acompanhamento dos clientes em suas casas; discussões em grupos de enfoque gravadas em fita com a permissão dos clientes; entrevistas domiciliares de pessoas que haviam interrompido o uso dos serviços; caixas de sugestões; e reuniões com a comunidade. Descobriu-se muitos aspectos interessantes, entre eles o fato de que, logo após a consulta, os clientes agiam de forma demasiadamente educada e não faziam críticas, só se dispondo a fazê-las quando entrevistados em suas residências. Também concluiu-se que os comentários dos clientes devem ser informados aos profissionais de atendimento o mais rápido possível para dar-lhes a oportunidade de responder, e que os comentários devem ser colhidos freqüentemente porque as expectativas dos clientes podem mudar. O estudo constatou que as caixas de sugestões eram o método menos custoso de coletar os comentários dos clientes (145).

Auto-avaliação. Um estudo da Indonésia, conduzido pelo Ministério da População/Conselho Coordenador Nacional de Planejamento Familiar (BKKBN), pesquisou o efeito da auto-avaliação, bem como da avaliação feita por colegas, sobre as habilidades de aconselhamento, após a realização de um seminário de treinamento. Os profissionais de atendimento usaram formulários de auto-avaliação para julgar suas habilidades de aconselhamento diariamente, durante 16 semanas. Também avaliaram o comportamento dos clientes e sua influência sobre os clientes. Além disso, alguns profissionais reuniram-se semanalmente em grupos de 3 ou 4 para discutir seu desempenho.

As avaliações ajudaram os profissionais de atendimento a lembrarem-se do que aprenderam nos seminários, a esclarecer as normas de desempenho, e a reconhecer as deficiências e tentar eliminá-las. Quatro meses após o treinamento, os profissionais que reforçaram seu treinamento com a auto-avaliação tinham adquirido melhores habilidades de aconselhamento do que um grupo comparativo de controle. Por exemplo, eles davam mais informações e mantinham um relacionamento melhor com os clientes e, por sua vez, seus clientes se dispunham a falar mais e ficavam mais satisfeitos com o aconselhamento. A prática da discussão com os colegas aumentou ainda mais as habilidades de aconselhamento, apesar de não ter aumentado a satisfação dos clientes (74).

Espaço de trabalho adequado, equipamentos e suprimentos

Entre os problemas ambientais mais comuns dos programas de saúde reprodutiva estão a falta de espaço reservado para prestar o aconselhamento, falta de anticoncepcionais no estoque, e falta de equipamentos ou suprimentos para desinfetar os instrumentos. Para resolver estes problemas, as organizações:

• Melhoram seu sistema de logística e dão treinamento (35) (ver o Population Reports, A Logística do Planejamento Familiar: Fortalecimento da Cadeia de Fornecimento, Série J, No. 51, Inverno de 2002).
• Colaboram com os governos e comunidades locais para melhorar o local de trabalho e tornar os suprimentos disponíveis. No Brasil, por exemplo, os municípios deram recursos para a melhoria de clínicas que participavam do programa PROQUALI de credenciamento, levado a cabo pelas Secretarias de Saúde dos Estados da Bahia e Ceará. Os recursos cobriram reparos e remodelação e a aquisição de computadores, carros e autoclaves. Uma cidade cavou um poço para fornecer a água necessária para realizar os procedimentos de prevenção de infecções (69).
• Pedem ajuda a doadores para comprar equipamentos e montar um sistema sustentável de suprimento, ou estimulam parcerias entre os setores público e privado para fornecer anticoncepcionais (46). Por exemplo, o IDSS recebeu ajuda do programa de Gerência de Logística no Planejamento Familiar patrocinado pela USAID, o qual realizou seminários de gerência de logística de dois dias e conseguiu garantir doações de anticoncepcionais da USAID e do Conselho Nacional de População e Família (CONAPOFA) da República Dominicana. O IDSS começou então a adquirir os anticoncepcionais da UNFPA (91, 134).

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Incentivos

As pessoas trabalham nos programas de atendimento de saúde por várias razões. Algumas gostam de atender as pessoas e ficam contentes de serem apreciadas pelos clientes, ou então valorizam o respeito social que os profissionais de saúde gozam entre os clientes e as comunidades (3, 23, 38, 92, 148). O equipamento e treinamento associados a um emprego e a oportunidade de participar de reuniões também são elementos de atração deste tipo de trabalho (10, 23, 111, 169). Alguns profissionais de atendimento valorizam seu trabalho a ponto de continuar no emprego mesmo quando seu pagamento se atrasa (13). Evidentemente, muitos outros profissionais trabalham simplesmente porque precisam de uma renda (5).

Para estimular um melhor desempenho, muitas organizações estabeleceram incentivos tais como pagamentos adicionais, reconhecimento pelo bom trabalho, ou a oportunidade de prestar um melhor atendimento.

Incentivos monetários. O salário básico atrai as pessoas aos empregos e mantêm-nas vinculadas ao trabalho mas não é necessariamente uma motivação suficiente para ter um bom desempenho (147). Os incentivos monetários incluem aumentos de salários; adicionais de vestuário, habitação ou treinamento; férias pagas ou férias adicionais; refeições ou prêmios tais como aparelhos domésticos ou bicicletas (9, 155). Na Tanzânia, um programa comunitário de distribuição paga seus agentes com equipamentos que permitem gerar renda adicional tais como barcos, tratores ou máquinas de costura (62).

Mas a vinculação da remuneração com o desempenho pode gerar controvérsias. Por exemplo, em Zimbábue, funcionários públicos entraram em greve em 1996 quando o governo propôs que aumentos de salário, gratificações anuais e promoções passariam a depender do desempenho. Os trabalhadores de saúde consideravam que não era justo estabelecer objetivos muito elevados de desempenho quando havia tanta falta de pessoal e recursos. Como seus salários já eram muito baixos, os trabalhadores da área de saúde se opuseram a quaisquer restrições aos seus vencimentos. A experiência de Zimbábue indicou vários outros problemas potenciais com estes esquemas de incentivos: a ligação do salário com o desempenho no trabalho pode gerar a desconfiança ou o abuso do processo de avaliação, alguns supervisores relutam em fazer relatórios desfavoráveis, e outros supervisores podem não saber como avaliar funcionários ou podem não ter tempo para fazê-lo (110).

As organizações de saúde reprodutiva, que têm o apoio da USAID, não têm a permissão de recompensar funcionários que cumprem suas cotas ou metas de número de pessoas que aceitam o planejamento familiar (156, 158). No entanto, estas organizações podem recompensar os funcionários porque tiveram um excelente desempenho em outros aspectos que ajudam as organizações a atingir suas metas.

Reconhecimento. As organizações podem reconhecer um trabalho extraordinário exibindo as fotos de funcionários (163), selecionando o funcionário do mês (9) ou mencionando os indivíduos nos boletins informativos. Podem também anunciar as promoções concedidas e publicá-las em jornais locais, bem como estabelecer dias especiais para certos grupos de servidores, tal como o dia das enfermeiras-parteiras.

O reconhecimento propiciado por uma retroalimentação positiva estimula os funcionários mostrando-lhes como estão melhorando seu desempenho. Por exemplo, a auto-avaliação e a avaliação feita por colegas, utilizadas no estudo de aconselhamento feito na Indonésia, motivou os profissionais de atendimento ao permitir-lhes que acompanhassem sua própria melhoria, reconhecendo seus pontos fracos e trabalhando para resolvê-los (74). No projeto PROQUALI de credenciamento de clínicas do Brasil, os profissionais de atendimento ficaram motivados a melhorar seu desempenho depois que receberam a retroalimentação das autoridades estaduais e municipais, dos supervisores, colegas de trabalho e clientes (69).

Os programas de credenciamento, quando reconhecem um bom desempenho, motivam os funcionários a trabalhar ainda mais para atender aos padrões. Por exemplo, um programa da região ocidental da Guatemala está melhorando o atendimento maternal e neonatal credenciando hospitais, centros de saúde e postos de saúde. Na pesquisa feita antes da implantação do programa, realizada entre março e agosto de 2001, 7 hospitais atendiam, em média, a 11% dos critérios de credenciamento. Na pesquisa de acompanhamento, feita em dezembro de 2001, o cumprimento dos critérios já havia atingido 40% (113).

Prestação de um melhor atendimento. O próprio fato de dar aos funcionários a oportunidade de melhorar o nível do atendimento já é um incentivo. Por exemplo, no projeto "Construção de Pontes pela Qualidade" do Peru, os funcionários do Ministério da Saúde declararam que nunca tinham pensado que suas funções incluíam melhorar as relações entre clientes e profissionais de atendimento. Em seu novo papel, eles aprenderam técnicas de facilitação tais como fazer perguntas abertas, estimular a participação e apresentar resumos. Sentiram que, agora, estavam fazendo mais para melhorar os serviços, ao invés de ficar apenas verificando o trabalho dos profissionais de atendimento, recebendo relatórios e organizando treinamentos (57).

É melhor os supervisores perguntarem diretamente aos funcionários o que os motiva, ao invés de tentar adivinhar. No projeto IDSS, por exemplo, os facilitadores de MD conduziram discussões do tipo grupo de enfoque com os profissionais de atendimento e entrevistaram diretores de hospitais para examinar outras alternativas, além dos aumentos de salários, que poderiam motivar o tratamento atencioso dos clientes. Quando se perguntou aos funcionários que tipos de incentivos eles mais apreciavam, estes listaram recompensas tais como locais de trabalho limpos e ventilados, maior informação aos funcionários, reconhecimento público e seguro contra riscos do trabalho. Os profissionais que trabalhavam sozinhos em clínicas revelaram que gostariam de ter a oportunidade de trabalhar em equipes (157). O oferecimento de vários incentivos permite que os funcionários escolham os que mais lhes agradam (12, 169).

Apoio organizacional

Para fortalecer o apoio organizacional ao desempenho de seus funcionários, os gerentes devem cuidar de outros fatores de desempenho tais como expectativas, equipamentos e incentivos. Eles podem também:

• Esclarecer e comunicar a missão organizacional, desenvolver uma estratégia de trabalho para cumprir a missão e garantir que a estrutura organizacional – a escala hierárquica e a alocação de recursos – apóiem a estratégia (13, 95, 142).
• Envolver o pessoal de escritório em ações destinadas a aumentar o atendimento às diretrizes. Nos EUA, os pacientes de consultórios médicos declararam ter recebido melhor atendimento quando, por exemplo, o pessoal de atendimento dava informações e oferecia apoio durante uma campanha de abandono do fumo (24).
• Montar um sistema de supervisão mais engajado, que estimule os funcionários a dar sugestões e a resolver os problemas em todos os níveis da organização (11, 22). Por exemplo, a ASHONPLAFA, organização privada de planejamento familiar de Honduras, fortaleceu seu sistema de supervisão em 1999 e 2000 ao combinar um maior apoio por parte dos supervisores – estabelecimento de padrões, reuniões de planejamento, retroalimentação e avaliação, visitas de campo e reconhecimento pelo bom desempenho – com o estímulo aos funcionários para se auto-monitorarem (26).

Conhecimento e habilidades

O fortalecimento da instrução, antes dos funcionários começarem a prestar serviços, ou do treinamento durante a própria execução do serviço são as abordagens principais para melhorar o conhecimento e as habilidades. As ferramentas de auxílio ao trabalho, tais como as listas de verificação ou fluxogramas, também ajudam a fornecer informações ou orientação às pessoas enquanto trabalham, se bem que normalmente é necessário dar treinamento quanto ao uso dos recursos de auxílio ao trabalho (30, 76).

O treinamento em saúde reprodutiva enfatiza a transferência do conhecimento e seu uso no local de trabalho e a necessidade de que os treinandos demonstrem sua competência (65, 132, 152). A transferência do conhecimento é difícil. Em geral, depois de participar de programas de treinamento, as pessoas usam no trabalho somente 10-20% do que aprenderam, seja porque o treinamento não foi dado de forma correta ou porque tais pessoas não tiveram apoio para mudar sua forma de trabalhar (150). Os instrutores, especialistas no assunto e profissionais de MD têm colaborado para aumentar a eficácia da educação na área de atendimento de saúde reprodutiva.

O fortalecimento da educação antes que os profissionais comecem a prestar serviços pode ter um efeito mais amplo e duradouro do que o treinamento durante o serviço. A educação prévia à prestação de serviços tem maior influência sobre as pessoas e o conhecimento e as habilidades aprendidas nas escolas profissionais norteiam as práticas de muitos alunos mais tarde em suas carreiras. As lições aprendidas nos programas para fortalecer a educação prévia à prestação de serviços nas Filipinas e na Turquia, por exemplo, incluem a importância de se contar com alguém que lute por mudanças nas escolas e de se criar um relacionamento forte entre as escolas profissionais e os locais de prática clínica (171).

O treinamento em serviço recicla o conhecimento e as habilidades ou introduz novas informações e técnicas. Ele pode ser levado a cabo no próprio local de trabalho ou fora deste. O treinamento no próprio local de trabalho pode ser informal ou estruturado (61, 150). Por exemplo, entre as vantagens do treinamento estruturado no local de trabalho relatadas por um programa de atendimento pós-aborto do Quênia, relatou-se que o treinamento atendia às necessidades específicas de cada clínica, que permitia selecionar os profissionais que sabiam como melhor usar o treinamento, e que a perturbação do funcionamento dos serviços clínicos era muito reduzida (168).

A concepção do treinamento inclui o formato, métodos e materiais. O treinamento pode ser realizado por meio do aprendizado individual, auto-avaliação, aprendizado em duplas, avaliação por colegas, ou aprendizado em grupo (74, 105, 150). Entre os métodos de treinamento estão o aprendizado individual com um instrutor, a orientação por parte de um mentor, a análise de estudos de caso e a dramatização de papéis (109, 150, 166). O treinamento em micro-habilidades – durante o qual cada habilidade é subdividida em seus elementos básicos e os treinandos recebem lições sobre cada um dos elementos – melhorou o nível de aconselhamento dos profissionais de atendimento (170). As combinações das abordagens geralmente produzem os melhores resultados (25).

Os manuais impressos estão sendo suplementados por CD-ROM, instrução pela Internet e instrução individual por e-mail. Por exemplo, PROCOSI, uma rede de ONG’s bolivianas da área de saúde, usa CD-ROM e e-mail para treinar o quadro de pessoal em liderança e gerência (167).

A transferência de aprendizado ao local de trabalho exige a cooperação entre supervisores, instrutores e colegas de trabalho. Cada um tem um papel a cumprir antes, durante e após o treinamento. Por exemplo, antes do treinamento, os supervisores ajudam a selecionar os treinandos, cooperam com os instrutores quanto aos objetivos do treinamento, informam os treinandos sobre as expectativas de desempenho depois de treinados, e designan o trabalho dos treinandos entreos colegas de trabalho. Depois do treinamento, os supervisores e instrutores podem visitar os treinandos no trabalho para monitorar, auxiliar e instruí-los adicionalmente, enquanto estes estão colocando em prática o conhecimento e habilidades adquiridos (132). A meta é obter um vínculo mais forte entre o treinamento e o desempenho (21, 152).

Population Reports is published by the Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202-4012, USA

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