Population Reports - Série J - Nº52 - Planejamento Familiar - Melhoria do Desempenho - 05 - Descrever o desempenho efetivo

Equipe Editorial Bibliomed

A descrição do desempenho efetivo é necessária para definir a deficiência de desempenho. As fontes de informação para descrever o desempenho efetivo ou real compreendem:

  • Registros da clínica;
  • Entrevistas ou reuniões com partes interessadas, particularmente funcionários cujo desempenho esteja sendo analisado, supervisores e clientes; e
  • Observação dos funcionários.

Antes de investigar o desempenho efetivo, os facilitadores de MD consultam estudos já feitos, inclusive levantamentos, pesquisas operacionais ou observações clínicas. O uso destas fontes poderá economizar algum tempo na coleta de informações, mas raramente elas têm toda a informação necessária para avaliar o desempenho efetivo ou os fatores de desempenho (88, 141).

Existe um fluxograma que pode ajudar os facilitadores de MD a entenderem o desempenho efetivo e a visualizarem também o desempenho desejado. Com informações fornecidas pelos funcionários, o fluxograma mapeia um trabalho como uma série de tarefas e pontos de decisão, podendo revelar as razões de certos problemas. Por exemplo, um tempo de espera muito longo dos clientes poderá estar sendo provocado por tarefas que deveriam ser realizadas em outros pontos do processo ou de tarefas que talvez não sejam necessárias (70). Na área de logística, os fluxogramas já ajudaram a identificar tarefas redundantes, desperdício de tempo, decisões de que participavam mais pessoas do que necessário, ou decisões tomadas sem referência às normas ou melhores práticas (36).

Veja Foto 3

Os registros da clínica contêm informações tais como o número de clientes que já utilizaram os serviços, o resultado das consultas e os pedidos de instrumentos e suprimentos. Os facilitadores de MD devem estar cientes de como os dados foram coletados e até que ponto estão atualizados e são confiáveis. Para respeitar a confidencialidade dos clientes, os registros da clínica devem ser examinados pelos facilitadores de MD que sejam membros do quadro de pessoal, ao invés de consultores (102).

Os facilitadores de MD devem examinar os registros antes de realizar entrevistas ou reuniões com as partes interessadas. Quando sabem o que contêm os registros, os facilitadores podem preparar perguntas úteis e evitar pedir informação que poderiam ter obtido anteriormente nos próprios registros. Por outro lado, quando se pede às partes interessadas informações que já estão nos registros, pode-se verificar a correção ou atualização das mesmas. Se os registros estiverem incompletos ou incorretos, as entrevistas com as partes interessadas podem completar a informação que falta.

Nas entrevistas e reuniões, os facilitadores de MD pedem aos funcionários que avaliem seu desempenho efetivo com perguntas tais como: "O que você faz durante um dia normal de trabalho?" "Que serviços você presta?" "Aproximadamente, quanto tempo você dedica à realização de suas tarefas principais?".

Mas é preciso lembrar que o pessoal pode não dar uma idéia precisa do seu desempenho e poderá tentar fazer com que este pareça melhor ou pior do que é na verdade. Por exemplo, no Brasil, num projeto de credenciamento de clínicas, o pessoal de algumas clínicas dizia que estava tudo indo muito bem, enquanto que o pessoal de outras dizia o oposto. Nestes casos, um exercício de dramatização ou a exibição de um vídeo ilustrando bons e maus desempenhos poderão ajudar os profissionais de atendimento a se avaliarem de forma mais objetiva (16).

Os facilitadores de MD podem verificar as percepções dos profissionais de atendimento ao observá-los e ao entrevistar clientes e membros da comunidade. Por exemplo, na avaliação das necessidades feita na Nigéria, as perguntas feitas aos clientes em grupos de enfoque incluíram: "Como você descreveria o ambiente da clínica?", "Como você descreveria sua consulta com o profissional de planejamento familiar?", "Você recomendaria um amigo(a) interessado(a) em planejamento familiar a esta clínica?", "Por que sim ou por que não?". Os membros da comunidade que não tenham usado os serviços, ainda assim podem responder a perguntas semelhantes, com base nos comentários que ouviram de amigos, parentes ou vizinhos que usaram a clínica (46). Os facilitadores de MD devem também perguntar aos clientes de planejamento familiar se eles/elas acham que os profissionais de atendimento lhes deram informações suficientes para utilizar um método anticoncepcional com confiança.

Mas nem sempre a informação dos/das clientes é confiável. Alguns clientes relutam em criticar o pessoal das clínicas porque acham que este pessoal tem posição social superior à sua, ou então acham que seria indelicado criticar. Uma forma de diminuir esta reticência em criticar é entrevistar os clientes em suas próprias casas, ao invés de entrevistá-los na clínica (145).

Entrevistas com funcionários podem revelar obstáculos ao próprio processo de MD. Por exemplo, houve casos de profissionais de atendimento que não haviam sido pagos há meses e que, por isso, rechaçaram os esforços de melhoria de seu desempenho (4, 16).

Estudo dos fatores de desempenho

Os facilitadores de MD também pedem informações sobre os fatores de desempenho que possam ajudar na análise das causas profundas (veja a pág. 16). Entre as perguntas típicas que fazem, estão (102):

  • Expectativas sobre o trabalho: Você sabe explicar o que se espera de você no trabalho? Já lhe deram uma descrição da sua função? Como você faz para saber o que se espera de você?
  • Retroalimentação: Como você sabe se está atendendo ou não às expectativas sobre o trabalho? Você recebe comentários (retroalimentação) orais e/ou por escrito? Com que freqüência? De quem?
  • Espaço de trabalho, equipamentos, suprimentos: Você dispõe de todos os equipamentos e suprimentos de que necessita para realizar seu trabalho? Já aconteceu de pedir material ou suprimentos e não recebê-los? Dispõe de todo o espaço de que necessita, particularmente espaço reservado? O equipamento é bem mantido?
  • Incentivos: O que acontece se você fizer um trabalho excelente em um determinado dia? Na sua área, como são tomadas as decisões sobre promoções, convites para fazer treinamento externo, ou sobre outras oportunidades? Como as decisões importantes são tomadas e comunicadas a você? Você tem obtido ajuda e orientação suficiente de seu supervisor?
  • Conhecimento e habilidades: Até que ponto você usa no trabalho o que aprendeu no treinamento? A colocação de lembretes no próprio local de trabalho poderia ajudá-lo com certas tarefas? Você faria um trabalho melhor se soubesse que poderia receber uma recompensa ou um reconhecimento extraordinário?

Estas perguntas podem render uma longa lista de causas entre as quais as partes interessadas poderiam selecionar as mais vitais.

Para estimular respostas sinceras, os facilitadores de MD podem entrevistar os funcionários e supervisores, ou enfermeiras e médicos em grupos separados. Quando respondem a perguntas sobre expectativas ou avaliações de desempenho, os funcionários podem não se sentir à vontade para criticar os supervisores se estes estiverem presentes (165).

Observação

A observação do pessoal ao executar seu trabalho é fonte indispensável de informações sobre o desempenho efetivo. Os observadores devem procurar ser discretos de forma a não perturbar os funcionários em seu trabalho, sobretudo porque alguns deles podem nunca ter sido observados anteriormente (75).

Para ter uma idéia completa do desempenho efetivo, os observadores devem prestar atenção à operação da clínica ou escritório como um todo (o nível organizacional do desempenho) e ao trabalho de cada funcionário individualmente. Por exemplo, na avaliação de necessidades feita na Nigéria, os observadores notaram, problemas de planejamento e estabelecimento de metas, supervisão, manutenção de registros, e equipamentos e suprimentos, no caso das clínicas. Quanto aos funcionários individualmente, foram observados problemas nas técnicas interpessoais, no uso de estatísticas de serviço e no cumprimento dos procedimentos de prevenção das infecções (46).

As listas de verificação ajudam os observadores a levar em consideração todos os indicadores de desempenho. As listas de verificação do funcionamento das clínicas podem incluir o equipamento e os suprimentos, a existência de diretrizes, a qualidade dos registros das clínicas, a informação prestada durante o aconselhamento e a atitude dos profissionais de atendimento e outros membros do quadro de pessoal.

A observação tem seus limites. Alguns funcionários ficam ansiosos ou sentem-se ameaçados ao serem observados e, por isso, acabam não tendo um bom desempenho. Obter a permissão dos funcionários e discutir o processo de MD e o projeto antes da observação poderão ajudar a reduzir esta ansiedade. Os funcionários ficam mais tranqüilos quando um membro da equipe de observação é uma pessoa com a qual já trabalharam anteriormente. Por exemplo, no programa de treinamento da Tanzânia, os facilitadores de MD incluíram um integrante de nível superior da divisão de recursos humanos do Ministério da Saúde, o qual já conhecia o pessoal dos Centros de Treinamento por Zonas (165). Outros recursos que os observadores podem usar: vestirem-se como o próprio pessoal da clínica, de forma a passarem desapercebidos (16), ficarem o tempo suficiente para que os funcionários acostumem-se ao fato de estarem sendo observados (106), e explicarem aos funcionários que eles não estão sendo classificados formalmente e que a observação não afetará seus salários.

O uso de clientes fictícios ou simulados para coletar informações evita a ocorrência destes problemas de observação, porém, pode criar outros problemas (60, 81, 93). Os clientes simulados têm que ser observadores muito argutos, com boa memória e com capacidade para representar um papel. O treinamento de pessoas para se apresentarem como clientes poderá consumir muito tempo, às vezes, várias semanas (93, 96). Além disso, o uso de clientes simulados gera certos problemas éticos pois os profissionais de atendimento estão sendo enganados, de uma certa forma, e rompe-se a confiança entre os funcionários e a gerência (93, 106).

As atitudes tendenciosas de observadores ou as suas discordâncias, também, podem provocar problemas. Um observador poderá diferir de outro ao interpretar o mesmo comportamento (78, 81, 106). Em um estudo feito no Peru, os clientes simulados foram inconsistentes na classificação geral dos profissionais de atendimento, apesar de terem sido mais confiáveis na observação de comportamentos específicos e no seu registro em listas de verificação depois da consulta (81). O treinamento em métodos de observação e de auxílio à memória, ou ainda o uso de gravadores, poderá melhorar a precisão da informação (93, 106).

Veja Quadro 5.1

Population Reports is published by the Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202-4012, USA

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